LA ORIENTACIÓN NEOLIBERAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El Public Management (PUMA) de la OCDE

El Servicio de Gestión Pública, mejor conocido como PUMA (Public Management, por sus siglas en Inglés), evalúa y asesora a los países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) sobre las mejores prácticas y políticas relacionadas con el desempeño de sus gobiernos y administraciones públicas.

Su objetivo central consiste en lograr un gobierno de calidad, y a ello se enfocan las actividades del PUMA, ya que es una alta prioridad para la OCDE. Se reconoce de esa manera el impacto que el desempeño gubernamental tiene en los ámbitos económico, social y político de los países miembros. Para la OCDE, un gobierno eficaz, transparente y comprometido con sus poblaciones, es el pilar para alcanzar un desarrollo sustentable.

El PUMA es un foro en el que los encargados de la administración pública de los países miembros discuten e intercambian de manera abierta: ideas y experiencias que enriquecen el debate sobre esta cuestión y contribuyen al desarrollo de metodologías confiables para una mejor toma de decisiones.

Las actividades del PUMA están orientadas a lograr un sector público dinámico, que permita responder a los retos de los gobiernos y que asegure la instrumentación de políticas públicas efectivas y eficientes. Entre sus funciones están: a) el seguimiento de nuevos resultados en la administración; b) lograr que la administración y las funciones del Estado sean efectivas; c) Aprovechar y administrar mejor los recursos; y d) avanzar en la reforma regulatoria.

La OCDE en el proceso de modernización administrativa

Los reportes elaborados por el PUMA de la OCDE han cobrado interés teórico y práctico para los interesados en las cuestiones relacionadas con la modernización administrativa. Abordan la gestión pública de los países y su modificación como instrumento de la nueva gobernabilidad, del nuevo papel del Estado en las sociedades postindustriales y postmodernas y la búsqueda de respuestas a las demandas de la sociedad civil.

La globalización económica trajo aparejada la transformación de la gestión pública de los países, justificada con el juicio de que el modelo tradicional del Estado-nación había entrado en crisis. Eso suponía la creación de un nuevo modelo de formulación y aplicación de las políticas públicas, de los poderes públicos y una nueva relación con los ciudadanos. Este juicio ha probado no ser todo lo certero que se pensaba, pues ante la crisis económica que ya afecta al mundo, los Estados nacionales se han vuelto más indispensables que nunca: concurriendo a salvar a los bancos y aseguradoras para intentar dar viabilidad al mercado capitalista. En la misma unidad europea se imponen las políticas nacionalistas de los Estados capitalistas, en detrimento de la unidad y la globalidad.

Se decía que la gestión pública de los países estaba en tránsito hacia un modelo postburocrático, y que dicha gestión debía orientarse hacia una nueva cultura, hacia la legitimación de la acción pública en virtud de los resultados o performances, esto es, en la atención a las demandas ciudadanas, en la calidad en el servicio, y en la satisfacción de los ciudadanos. Organismos como la OCDE se orientaban a "repensar" el papel del Estado-nación, a su "redefinición" y "reorientación" desde el punto de vista de sus intereses.

Ante la crisis económica de los países desarrollados seguramente la OCDE tendrá que repensar el papel del Estado nacional, pero en sentido inverso al que habían venido pensando hasta hace poco. Recientemente el Presidente del Banco Mundial llamó a los gobiernos del Grupo de los 7 (G-7) integrado por: Estados Unidos, Canadá, Alemania, Gran Bretaña, Francia, Italia y Japón, ha ampliarse respetando la soberanía de los Estados en la planeación de la política económica. Propuso incluir en ese selecto grupo a países como: México, Brasil, Rusia, China, India, Arabia Saudita y Sudáfrica; la razón es clara: estos países concentran el 70 % de la riqueza mundial y la mayor parte de las fuentes energéticas. Se formaría entonces el Grupo de los 14 (G-14).

Los estudios, como bien lo reconoce la OCDE, no se pueden reducir al aspecto tecnocrático, al margen del entorno social-nacional e internacional. La gestión pública se debe abordar a partir de una visión politológica de los países, de los procesos de decisión, de formulación, de prácticas y evaluación de las políticas públicas y de exigencia de responsabilidades. Una nueva cultura cívica deber tender a la legitimación no sólo por el ejercicio, sino también por los resultados, la transparencia, y el control democrático de las instituciones públicas.

En el marco de la dimensión politológica de la gestión pública, pueden ser incluidos temas como la gestión de recursos humanos, el uso de la informática o la gestión presupuestaria.

Un tema de especial interés para la OCDE es la calidad de la reglamentación en los países. Proponían que los Estado nacionales abordar con espíritu crítico las pretensiones de los organismos internacionales para modificar la normatividad orientada a la apertura del mercado internacional, así como la privatización y la concentración externa, desde el interés nacional. Hoy en día esta es una tarea todavía más necesaria.

La agrupación de país en bloques, motivado por los interesas del capital trasnacional, tiene el interés de crear mercados protegidos para sus productos, servicios y actividades bursátiles, esto ha permitido la existencia de asociaciones supranacionales tales como el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Tratado de Libre Comercio (TLCAN), el Mercado Común Europeo, etc. Esta situación condujo a un cambio sustancial en las instituciones del Estado, a nuevas relaciones del Estado-nación con los órganos supranacionales, a una nueva gobernabilidad y de gestión pública, lo que dio lugar a una transformación radical con los consecuentes desajustes nacionales.

Las naciones y sus Estados se volvieron más interdependientes, en un proceso de homogeneización" de los países periféricos a los países hegemónicos, de medición y valoración de los resultados a través de la evaluación de la gestión pública. Se le arrancó al Estado su papel de protagonista directo y lo convirtieron cada vez más en una especie de supervisor, cada vez más alejado de la vida económica y social, sujeto a los mandatos de la organización.

Los reportes

El Ministerio de Administraciones Publicas de la OCDE ejerce control mediante distintos mecanismos, uno de ellos son los llamados reportes, que tienen las siguientes características:

1) Los informes de las organizaciones internacionales no abordan los procesos de descentralización política o territorial, sino que se centran en el análisis de la descentralización funcional o por servicios y en los procesos de desconcentración y de delegación de facultades de los órganos centrales a los periféricos, pero siempre en el contexto de la administración estatal.

2) No existen suficientes consideraciones críticas de los procesos de integración regional o internacional (Unión Europea, Tratado de Libre Comercio, y de sus consecuencias).

3. Se concede poca o nula importancia a la incidencia de los medios de comunicación en la vida pública.

4. Lo mismo ocurre con el papel de los partidos políticos existentes en cada país y su contribución al proceso de transformación del Estado y de la gestión pública.

5. Por último, tampoco se concede suficiente importancia al movimiento sindical y asociativo de los empleados públicos, de su resistencia al cambio y del papel fundamental que tienen como promotores activos de los procesos públicos.

El modelo postburocrático

El modelo que pretende alcanzar la OCDE para la sociedad actual se basa en la filosofía de la postmodernidad; ofrece un nuevo modelo: el modelo postburocrático.

La OCDE crítica el modelo desarrollado por los Estados Unidos considerándolo formalista y de orientación weberiana. Distingue el concepto "administración pública", consagrado en el mundo latino, y dice que hace referencia a las instituciones públicas. En cambio, el concepto "gestión pública" que propone sería superior al anterior ya que estaría orientado: a) la acción pública, b) los modos y técnicas de actuación, c) recursos empleados y d) los resultados obtenidos. En países tales como, Inglaterra, España y Francia prefieren hablar de gestión pública, en lugar de administración pública.

El modelo postburocrático critica la modernidad de la administración pública y la tacha como obsoleta. Defiende la diferencia, la innovación y el cambio. Es desconstructivista, esto es, somete a crítica todos los valores del Estado interventor en la economía y es favorable a crear un modelo acorde con los intereses del mercado internacional, a la apertura del Estado-nación al capital foráneo. Este modelo obedece más bien a los intereses de las sociedades altamente desarrolladas y no ofrece opciones a los grupos sociales marginados.

El modelo postburocrático propone un nuevo rol para los administradores públicos, basado en una nueva actitud, consistente en: la capacidad para formular iniciativas, la flexibilidad, la sensibilidad a los problemas humanos, y la práctica de nuevas formas de conocimiento para eliminar la rutina y el "burocratismo".

La reforma regulatoria en México

Los cambios sucedidos a partir de la década de los ochenta suponen un cambio fundamental del modelo económico de una economía cerrada (regulada y protegida) a una economía abierta basada en la liberación comercial y la privatización. Resultado de esta reforma es la venta de la mayoría de las empresas paraestatales. Para l988 se habían eliminado la gran mayoría de los controles de precios. La ley de competencia creó en 1993 un marco general para hacer posible el libre mercado. Las reformas nacionales fueron impulsadas para adquirir nuevos compromisos internacionales al suscribirse México al GATT, a la APEC, a la OCDE, y al integrarsee al TLCAN y otros acuerdos de libre comercio con países latinoamericanos.

El programa de reforma regulatoria en México del último cuarto de siglo, ha sido la puerta de entrada para organizaciones internacionales. La OCDE tiene entre sus funciones apoyar a los gobiernos para que creen "regulaciones" que respondan a la visión de gobierno del neoliberalismo; supuestamente se orientada a: a) fomentar la competencia y la innovación, b) a impulsar el crecimiento económico, c) a la creación de empleos ---que evidentemente no ha ocurrido--- y a la buena gobernabilidad. Los resultados de dicho programa se fundan en: a) la autoevaluación y b) en la evaluación de los comités de la OCDE en cada país.

El Reporte de Reforma Regulatoria en México presentado por la OCDE decía que hacia el año 2000 se habían logrado:

1) reformas en los sectores de bienes y servicios comerciales, en los precios, y que se había avanzado en la política de desregulación y en la participación del sector privado.

2) También se habían efectuado reformas en el sector público para reducir intervenciones "innecesarias" en la economía, o sea, el programa de desrregulacin (ADAE) de 1995 y la creación del Consejo para la Desregulación Económica a nivel de secretarios de Estado y su vinculación con los empresarios y gobiernos estatales.

3) La Ley de competencia económica de 1993 y la creación de una Comisión Federal de Competencia son parte del marco de la reforma "regulatoria" en materia económica. En ese sentido se abolieron los precios oficiales y se revisaron las licitaciones de activos públicos y transporte aéreo y de empresas.

4) se dieron también las políticas de apertura del mercado, la entrada al GATT y a la OCDE, las negociaciones del TLCAN y otros tratados de libre comercio.

5) Incluye las reformas del sector de las telecomunicaciones iniciadas en los años noventa que han convertido a una empresa estatal de servicio en un monopolio privado. Otro tema de gran relevancia es la reforma financiera, la reforma al sistema bancario de 1989-1990 con Salinas; la política del FOBAPROA de los noventa y a partir de junio de 1999 el Instituto de Protección al Ahorro Bancario (IPAB); también cabe allí el intento de reformar el marco regulatorio para privatizar el sector energético del país (petróleo y electricidad).

LOS GERENTES MUNICIPALES

La reforma urbana en Estados Unidos

Los principios en que se basa el concepto de neutralidad del servicio público, tienen sus raíces en el pensamiento liberal francés que dio origen al modelo de gobierno norteamericano. El interés por la honestidad, la eficiencia y la economía en el servicio público tuvo como base la reforma urbana lidereada por la ciudad de Nueva York Estados Unidos, entre 1870 y 1920.

La migración, la inmigración y la industrialización de las ciudades crearon problemas urbanos, tales como pobreza, hacinamiento y tensión social. Las disfunciones de la sociedad urbana industrial alarmaron a muchos angloamericanos de la clase media quienes residían en la periferia de las ciudades.

La visión gerencial orientó a la reforma urbana que aportó cambios en la estructura gubernamental para asegurar una administración honesta y eficiente y que permitiera mejorar las condiciones urbanas. Exasperados por la corrupción local en los años que siguieron a la Guerra Civil los hombres de negocios más destacados se organizaron para eliminar a los caudillos y reemplazarlos por los “mejores hombres” en el manejo de los asuntos de las ciudades en expansión. Una asociación (El Comité de los Sesenta) formada por comerciantes conocidos abogados y periodistas creían estar actuando por interés cívico y en nombre de la moralidad. Culpaban a los políticos de contaminar el sistema americano y creían que sólo los hombres ricos y refinados ---como ellos--- debían tener la responsabilidad de conservar la democracia.

La reforma atacaba la corrupción política y requería políticas que redujeran el derroche y la ineficiencia. La eficiencia en el gobierno de los reformistas de orientación gerencial era tan necesaria como la racionalización económica, y, como los negocios, la eficiencia significaba economía. Esa gente estaba convencida de que los gobiernos de las ciudades se habían tornado ineficientes porque los funcionarios irresponsables derrochaban los tesoros públicos y recargaban a los contribuyentes con grandes deudas.

Los hombres interesados en un gobierno eficiente exigieron constantemente la reducción fiscal y el control más cuidadoso de la deuda. Un reformista llamado Tom Denninson afirmó en 1920 que no ambicionaba que a su administración se le conociera como “reformista”, sino como una administración limpia, comercial, pues su misión era vigilar los gastos. Para estas organizaciones, formadas en su mayor parte por hombres de negocios republicanos, la ciudad era como una compañía que se debía manejar según estrictos principios comerciales. La reforma dio sus frutos al crear nuevos métodos de administrar una ciudad a través de una comisión y un director.

Ciudades como Galveston Texas (en 1900) y la ciudad de Staunton Virginia (en 1908) demostraron que los cambios introducidos por la reforma urbana fueron efectivos. La primera reemplazó al ayuntamiento por una comisión de hombres de negocios locales sobre una base no partidaria y funcionó como una junta de directores de una compañía. La segunda tomó un director para que administrara los asuntos locales en lugar de un alcalde elegido políticamente.

Iniciativa gerencial urbana en Jalisco

Esta idea ha sido esbozada por sectores del panismo jalisciense, quienes ven en la figura del Gerente Municipal la solución a los problemas que propicia la corrupción de los gobernantes electos. Al comenzar el mes de julio de este año el PAN de esa entidad federativa propuso aprobar una serie de reformas a la ley electoral del Estado de Jalisco. Según el Coordinador de la diputación de ese partido al Congreso estatal, Jorge Salinas Osornio, la propuesta versa sobre los siguientes aspectos:

1) La extensión de la gestión de los Presidentes Municipales a cinco años. Supuestamente esta ampliación permitiría desarrollar los municipios de mejor manera a mediano y largo plazo.

2) La creación de la figura del Gerente Municipal “a cuyo cargo estaría la administración de la ciudad, en cuestiones tales como: alumbrado público, jardinería, bacheo y pavimento, y su designación será por concurso abierto.” Las funciones del Gerente Municipal podrían durar varios períodos de gestión municipal, pudiendo llegar hasta 30 años. Asegura que: a) esa figura no existe en México y ya se va dando en otras ciudades del mundo; b) que sería como en ciudades alemanas y estadounidenses, en donde esa figura existe; c) y que los servicios municipales estarían en manos de hombres con capacidad administrativa.

3) Eliminación del cargo de Síndico, figura según él “muy polémica porque se ha convertido en el personaje que se encarga de arreglar las negociaciones corruptas, en concreto, el manejo de los permisos de construcción y cambios de uso de suelo.” Se decía que el PAN presentaría su propuesta como parte de la reforma electoral que habría sido votada el 22 de agosto de 2008, sin embargo, se sabía también que había reticencia de los grupos parlamentarios de los demás partidos políticos para apoyar esas medidas. (La Jornada Jalisco. 4 de julio de 2008. Sección: Política. Artículo de Jorge Covarrubias).

En el Municipio de Zapopan Jalisco la regidora Laura Patricia Cortés Sahagún, del PAN, presentó una iniciativa para crear el cargo de Gerente Municipal de la ciudad; las funciones de este servidor, que trascendería en el puesto a los alcaldes electos, y que podría durar hasta treinta años en el cargo, serían administrativas y ciudadanas.

“La implementación de esta figura no significa de ninguna manera restar poder y facultades al presidente municipal, sino delegar el conjunto de actividades que le demandan tiempo y esfuerzo, lo cual le permitirá centrarse en ejercer el liderazgo político necesario para lograr mejores condiciones en la población y generar los consensos y acuerdos oportunos entre los diversos actores que intervienen en el desarrollo de la política pública”.

Según otro artículo de Jorge Covarrubias, la figura del gerente de la ciudad (City Manager) habría surgido en la ciudad de Sumter, Carolina del Sur, en el año de 1912 ---aunque como hemos visto su origen es anterior--- y se habrá “utilizado en miles de condados y ciudades de dicho país, representando 48 por ciento de las ciudades que operan bajo la forma de gobierno Cabildo-Gerente.” De acuerdo con su dicho esa figura “ya ha funcionado en ciudades como Tijuana y actualmente opera en Texcoco.” De acuerdo con la regidora su propuesta y la del diputado Salinas Osornio serían complementarias. (La Jornada Jalisco, 29 de agosto de 2008, sección: Política)

El gerente de la ciudad tendría mejor perfil que el Presidente Municipal y, entre otras cosas: “se le exigirá no tener alguna filiación política, no ostentar cargo público, contar con maestría o doctorado y no tener antecedentes penales.” Por lo menos por calificación académica no habría reparo, aunque ya tenemos la experiencia de los head hunter (cazadores de talento) que supuestamente escogieron el gabinete de Vicente Fox, tomando en cuenta el perfil para cada puesto de los personajes escogidos, y conocemos los resultados.

“Bajo la coordinación del administrador de la ciudad o gerente municipal, estarán las Direcciones Generales de Recursos Humanos, de Administración, de Promoción Económica, de Seguridad Pública, de Bomberos y Protección Civil, de Obras Públicas, de Servicios Municipales, de Medio Ambiente y Ecología, de Servicios Médicos, de Promoción Social, de Cultura, de Educación y de Justicia Municipal; y Tesorería.”

Acreditación y Certificación en la Universidad de Guadalajara

El concepto calidad no se entiende como un fin en sí mismo, tampoco es un proceso terminado, la calidad hay que entenderla como la búsqueda de un proceso continuo, nunca acabado y con la posibilidad de mejorar día con día. La calidad no es un estado terminado si no una búsqueda permanente de hacer mejora algo, ya sean productos o servicios. Cuando se habla de la calidad se piensa más allá del producto, el objetivo último es la satisfacción de aquellos que son señalados como los clientes.

La acreditación y certificación son técnicas que ayudan a verificar que se está avanzando en la misión que se ha planteado la institución correspondiente.

Cuando se ha alcanzado la etapa inicial de esta metodología existe el riesgo de caer en un triunfalismo engañoso y creer que el logro de una acreditación o certificación de un programa académico o de un proceso administrativo o de servicio automáticamente da como resultado la realización de los estándares de calidad que demanda la sociedad. Este puede ser el caso de algunos funcionaros de la Universidad de Guadalajara. Los comentarios de los mandos medios responsables de los programas académicos y/o procesos administrativos entre quienes lograron una acreditación a veces parece que han logrado una situación que los coloca en un escalón diferente o superior al de sus pares no acreditados. Consideran contar con un estándar de calidad nacional o internacional. El factor común de todos los comentarios es el triunfalismo. Se da por aceptado que la obtención de una acreditación o certificación coloca al organismo como uno de los mejores o en un club selecto donde sólo ingresan unos cuantos. Olvidan que la calidad es un esfuerzo sostenido y un proceso en donde se van alcanzando metas mejores.

Acreditación

Desde 1991 los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) realizan evaluación diagnóstica, pero no acreditan programas. Los organismos que cuentan con reconocimiento formal para la acreditación de programas académicos de educación superior son reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES), constituido a finales del año 2000. El proceso de evaluación es realizado por ambos organismos. Primero, se realiza una evaluación por parte de los CIEES, emitiendo un resultado que representa el nivel de consolidación que tiene el programa para su futura acreditación: 1) a corto plazo, 2) a mediano plazo y 3) a largo plazo.

Los criterios y lineamientos generales para la acreditación se encuentran establecidos por COPAES; se supone que la acreditación de un programa académico es el reconocimiento público que otorga un organismo acreditador, no gubernamental y reconocido formalmente por el COPAES, que cumple con determinados criterios, indicadores y parámetros de calidad en su estructura, organización, funcionamiento, insumos, procesos de enseñanza, servicios y en sus resultados. Significa también que el programa tiene pertinencia social. Obtener una acreditación no representa que el programa cumple con estándares de calidad, nacionales e internacionales. El proceso de acreditación no es un acto concluido en sí mismo. Indica que la institución y sus programas cuentan con los elementos suficientes que garantizan –en una primera etapa- las condiciones mínimas para emprender el proceso de mejora continua que avalan que las funciones se cumplen cada vez con mayores estándares de calidad.

Certificación ISO 9001: 20000

Las normas ISO surgen para unificar y fijar las normas de calidad que existían en el mundo. Uno de los efectos de la generalización de normas de calidad en el mundo, consiste en la existencia de variados enfoques nacionales para diversos productos.

Con el fin de unificar una serie de normas institucionales se creó la Internacional Standard Organización conocida como normas ISO.

Las normas ISO consisten en un estándar de sistemas de calidad de las organizaciones, aportando objetividad y precisión en pruebas documentales de la calidad de las organizaciones, aportando objetividad y precisión en pruebas documentales de la calidad y en acciones que se llevan a cabo.

La norma ISO 9001: 2000 establece los requisitos que debe tener un sistema de gestión de calidad de una organización.

Esta norma promueve procesos en la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente busca establecer si la organización ha cumplido sus requisitos.

Las partes que integran el sistema de gestión de calidad son:

1. Sistema de administración de la calidad.

1. Requisitos de la documentación.

2. Responsabilidad de la dirección.

3. Administración de recursos.

4. Realización del Producto

5. Medición, análisis y mejora

El sistema de gestión se puede dividir en dos grandes momentos: 1) El establecimiento del sistema, el cual comprende la identificación, documentación y racionalización del proceso del sistema. 2) medición, análisis y mejora. La norma no impone un determinado modelo de organización, sino la organización es la que determina sus funciones y procesos que le conviene establecer. Por lo tanto, cualquier organización racionalmente integrada obtiene la certificación. Entonces, podemos considerar que la calidad se comienza a construir una vez certificado el proceso.

La prueba de fuego, se presenta cuando el organismo acreditador audita al programa académico para verificar si ha cumplido en tiempo y forma con las observaciones de la primera acreditación y si ha fortalecido los elementos mínimos sujetos a evaluación. A la Universidad de Guadalajara no le había tocado vivir esa experiencia; pues el proceso de evaluación de los programas académicos para su posible reacreditación comenzó apenas en el año 2007, por lo que aún no se cuenta con información suficiente para saber si tales programas han mejorado sus estándares de calidad.

En materia académica, da la impresión que al cumplir con la acreditación de los programas se obtiene una universidad de calidad. En cuanto a la certificación de procesos, nos encontramos con algo similar. Para el funcionamiento del sistema se debe tomar en cuenta: 1) la necesidad de que existan pruebas documentales de la calidad y de las acciones que se llevan a cabo y 2) la retroalimentación que hace el cliente de la satisfacción con los servicios y/o productos que se le están entregando.

¿Qué sucede en organizaciones verticales, centralizadas, burocráticas y donde la opinión del cliente generalmente no retroalimenta la mayoría de los procesos?

¿Cual es la satisfacción de los egresados? Es posible que su satisfacción tenga que ver con las expectativas de trabajo y su realidad laboral?

Cuando se analizan los procesos de acreditación es posible que algunos de los elementos evaluados carezcan de integración. Cuando el proceso de comprobación de lo evaluado se inicia se tiene la certeza de que el planteamiento metodológico solo toma en cuenta algunos aspectos y otros que inciden y son importantes no fueron abordados a profundidad por ejemplo: lo referente a “los resultados del impacto”, aspecto en el que hace falta profundizar abordando cuestiones tales como:

¿Qué opinan los empleadores de nuestros egresados?

¿Cómo consideran los alumnos los servicios que les presta la Universidad?

¿Qué correspondencia existe entre lo esperado por los alumnos y lo que le ofrecemos en materia de conocimientos?

Los temas que comúnmente se consideran en una evaluación son:

1. La definición y características del programa,

2. El personal académico,

3. Los alumnos,

4. El plan de estudios,

5.El proceso de enseñanza – aprendizaje,

6. La infraestructura,

7. La investigación y el desarrollo,

8. La extensión, difusión y vinculación

9. La administración del programa y

10. Los resultados del impacto.

A pesar de que la Universidad de Guadalajara cuenta con el 43% de la oferta educativa acreditada, no se puede considerar que dicha acreditación sea suficiente para considerar que los programas educativos sean de la calidad que exigen tanto los mercados laborales como los estándares nacionales e internacionales en materia educativa. Las acreditaciones se basan en el cumplimiento de requisitos que, según argumentan nuestras fuentes, no son fáciles de obtener en el sistema departamental que está sujeto al sistema de créditos. No sabemos si este razonamiento sea veraz o forma parte de un sistema que no goza de la misma experiencia que tenemos en la Universidad de Sonora.

La acreditación de los programas educativos está muy alejado del sentir y de los intereses de los académicos, y no es argumento suficiente afirmar que se trata de los tradicionales reacios al cambio, pues entre quienes sustentan posiciones divergentes se cuentan reconocidos académicos; ocurre simplemente que la administración optó desde hace tiempo por una política educativa que no fue consensada con ese sector esencial, incluso, hubo quienes nos informaron que se les aseguró que les anunciaron que la reforma se iba dar con ellos o sin ellos.

Si bien existe dedicación al trabajo y a los programas educativos, además de responsabilidad en las asignaturas que los docentes imparten, al lado de excepciones bien conocidas por nosotros, ese compromiso no está relacionado con las observaciones de los organismos acreditadores, sino que se relaciona más bien con las metas personales y con las condiciones laborales en que cada docente se encuentra; ese compromiso también tiene relación con las condiciones académicas y los servicios que la Universidad pone a su disposición.

La acreditación de los programas no es un fin sino el método para ser cada vez mejores. En los últimos años, los esfuerzos de diferentes instancias de la Universidad se han dirigido a lograr el reconocimiento de los sistemas de calidad instalados en algunas oficinas o procesos individuales que merecen el reconocimiento al esfuerzo por mejorar la calidad de los servicios ofrecidos. Un sistema de calidad no debe buscar como fin último la certificación, así como tampoco un programa educativo la acreditación. La certificación debe ser el reconocimiento externo a nivel internacional de un sistema de calidad instalado con éxito. Esto es, la certificación en la norma ISO 9001 versión 2000.

Con el fin de establecer un plan piloto, la Universidad de Guadalajara instaló el Comité General para la Calidad y, también, los Comités para la Calidad en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingeniería (CUCEI) y en el Centro Universitario de los Altos (CUALTOS); allí se adelanta un proceso que permita mejorar la calidad de los servicios y los productos que estos Centros Universitarios ofrecen a la sociedad jalisciense.

Más allá de la acreditación

Carlos Cenobio Guzmán Sánchez y Juan Fernando Guerrero Herrera, basándose en sus experiencias de coordinadores de dos de los nueve programas de licenciatura que ofrece el Centro de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA), elaboraron una propuesta que consiste en que el organismo acreditador proporcione referentes estadísticos de los diversos criterios que se evalúan en el proceso de acreditación, referentes comparativos con otras Instituciones de Educación Superior (IES) públicas y privadas, con la idea de que los mismos sirvan de base y contribuyan a la mejora continua del proceso educativo. Los autores, se plantean la siguiente pregunta: ¿qué es lo que sigue después de la acreditación?

Su propuesta se basa en cinco puntos donde proponen que los organismos evaluadores realicen entre otras actividades las siguientes:

1) Codificar la información de los cuestionarios obtenidos como resultado de las visitas de campo de las diversas instituciones acreditadas, donde se incluya la puntuación obtenida en cada criterio.

2) Clasificar y hacer grupos por región, por origen de presupuesto (público o privado), por número de alumno y profesores, etc. Para tratar de comparar resultados obtenidos por instituciones similares.

3) Entregar a la institución acreditada el resultado de las visitas de campo, además de la puntuación total obtenida, un comparativo de puntos por variable, categoría y criterio que obtuvieron las instituciones con carreras similares a la de referencia, guardando la confidencialidad de las instituciones.

4) Desarrollar un sistema estadístico que permita observar, a través de gráficas, el comparativo en forma de objetivo, incluyendo por ejemplo: la mediana, el promedio y la moda por cada criterio, categoría y variable, para que la institución pueda con facilidad identificar sus fortalezas y debilidades con referencias a otras ya acreditadas.

5) Que la institución acreditada pueda obtener del organismo acreditador un servicio adicional como especialista y asesor de calidad, con información y dirección sobre las estrategias y actividades que ya tienen resultados probados por otras instituciones. Esta información serviría para hacer mejores proyectos a futuro, o para destinar mejor su presupuesto y obtener mejores resultados.

Su propuesta busca presentar el panorama general que guardan las instituciones de educación superior, y alterna la situación particular del organismo evaluado con la situación que guardan otros organismos en el país: la observación de su propuesta representaría más trabajo para el organismo evaluador, pero los resultados permitirían a la institución evaluada establecer parámetros específicos y orientarse para establecer mejores políticas institucionales.

1. Rosario Muñoz, Víctor Manuel, Marum Espinoza, Elia, Vargas López Raul, Arroyo Alejandre, Jesús, Gonzalez Alvarez. Coordinadores. Acreditación y Certificación de la Educación Superior; Experiencias, Realidades y Retos para las IES. Universidad de Guadalajara. Primera Edición, México. 2006. pp.248-251 y pp.392-397.

2. Ibidem, pp.410—415.